Ton ten Broeke
Urgentie creëren. Draagvlak vergroten. Weerstand verkleinen.
Het zijn vertrouwde begrippen in de veranderkunde. Ze suggereren dat mensen in beweging moeten en dat de veranderaar daarvoor de juiste interventies moet inzetten. Maar als je er wat langer over nadenkt, zit er een interessante aanname onder deze woorden. Er is iemand met een veranderidee en er zijn anderen die nog overtuigd, gemotiveerd of in beweging gebracht moeten worden. De verandering zelf staat eigenlijk al vast. De vraag is vooral hoe we ervoor zorgen dat mensen daarin meegaan. Maar wat als niet de mensen, maar het veranderidee zelf het vertrekpunt van onze interventies zou moeten zijn?
Bij urgentie moet ik altijd denken aan mensen die voor de zomer willen afvallen. Er is een concrete aanleiding om in actie te komen en een heldere deadline. Ze gaan sporten en passen een tijdje hun eetpatroon aan. Maar als de zomer voorbij is, steken de oude gewoonten vaak weer de kop op. Urgentie kan zeker een krachtige motor zijn om je een tijdje heel gericht in te spannen om een verandering voor elkaar te krijgen. Maar zo’n tijdelijke inspanning maakt de verandering nog niet duurzaam.
Bij complexe veranderopgaven, zoals het realiseren van flexibel onderwijs, het verbeteren van de jeugdzorg of het versterken van de verbinding tussen een onderwijsinstelling en een stad, gaat het niet om een tijdelijke sprint. Het vraagt om het afleren van hardnekkige patronen en het ontwikkelen van nieuwe routines. Dat vraagt om een langere adem. Misschien moeten we ons daarom niet alleen afvragen hoe we urgentie kunnen creëren, maar vooral wat we ermee proberen te bereiken.
Wat ons opvalt, is dat mensen die spreken over het verhogen van urgentie, het creëren van draagvlak en het verkleinen van weerstand, vaak vooral over anderen praten. Er moet urgentie zijn om anderen in beweging te krijgen. Er moet draagvlak ontwikkeld worden bij anderen. En anderen moeten hun weerstand overwinnen. De veranderaar zelf blijft buiten beeld. Alsof het veranderidee al klopt en alleen de mensen in de praktijk nog moeten worden meegenomen.
We doen dat niet altijd bewust. Dit komt waarschijnlijk door de taal die we over veranderen gebruiken en de manier waarop we over veranderen denken. De verandering staat vast; de richting is bepaald. Nu moeten de mensen nog mee. Maar wat als de terughoudendheid van die mensen niet per se iets zegt over hun veranderbereidheid? Wat als die ook gaat over de verandering zelf? Over dat deze niet aansluit bij de werkpraktijk en de belangen van de mensen die daarin een rol spelen? Dan wordt weerstand niet alleen een obstakel dat we moeten verkleinen, maar ook informatie die we serieus moeten nemen.
Een uitspraak van Leike van Oss & Jaap van ’t Hek die dit mooi verwoorden is: Draagvlak creëren, weerstand verkleinen en urgentie verhogen zijn termen uit de wenselijke wereld. Het uitgangspunt is dat mensen moeten meebewegen met het veranderidee.
Terwijl verandering werkend krijgen eigenlijk vraagt om een omgekeerde beweging. Niet de lokale werkpraktijk moet zich voegen naar het veranderidee; het veranderidee moet landen in de lokale werkpraktijk. Dat vraagt om een ander vertrekpunt. Je moet begrijpen hoe het werk nu verloopt. Welke routines zijn er? Wat maakt dat mensen op een bepaalde manier handelen? Waar lopen ze tegenaan? Welke oplossingen hebben ze daar zelf al voor ontwikkeld? Wat betekent de beoogde verandering voor hun dagelijkse werk? Vervolgens ga je experimenteren. Je onderzoekt wat werkt, leert van wat niet werkt en stelt je aanpak bij. De praktijk is dan niet de plek waar een vooraf bedacht plan wordt geïmplementeerd. De praktijk is de plek waar de verandering vorm krijgt en zich moet bewijzen. Dat vraagt van de veranderaar om de werkpraktijk te onderzoeken, maar ook het eigen veranderidee ter discussie te stellen.
Deze manier van kijken sluit aan bij een postmodernistische veranderkundige visie. Daarin vertrek je niet vanuit de gedachte dat er één objectieve waarheid is over wat er moet veranderen, waarom. Mensen kijken vanuit verschillende perspectieven naar de werkelijkheid en geven daar betekenis aan. Wat voor de één een noodzakelijke vernieuwing is, kan voor de ander een bedreiging zijn of simpelweg niet logisch gezien de dagelijkse werkpraktijk. Dat betekent niet dat veranderen onmogelijk is of dat iedere richting even goed is. Het betekent wel dat een veranderidee niet vanzelfsprekend gelijk krijgt omdat het door een opdrachtgever of veranderaar is bedacht. Ook de veranderaar heeft aannames, overtuigingen en belangen. Ook die mogen worden onderzocht. De vraag verschuift daarmee van: hoe krijgen we mensen mee in onze verandering? Naar: hoe kunnen we samen ontdekken wat hier werkt en wat nodig is om verder te komen? Dat vraagt om experimenteren, reflecteren en leren. Niet als tijdelijke acties die onderdeel zijn van een vooraf uitgestippeld veranderplan. Maar als de manier waarop verandering tot stand komt.
Urgentie creëren richt zich op de bereidheid van mensen om te veranderen. We willen dat ze de noodzaak voelen, het belang erkennen en in beweging komen. Maar bereidheid alleen is niet genoeg. Mensen kunnen best bereid zijn om anders te werken, terwijl de systemen, afspraken, routines en organisatorische structuren het oude gedrag blijven ondersteunen. Dan vragen we mensen om te veranderen binnen een omgeving die verandering tegelijkertijd moeilijk maakt. Verandering werkend krijgen vraagt daarom ook om het ontwikkelen van het vermogen om samen anders te handelen. Dat vermogen ontstaat niet uitsluitend door overtuiging of inspiratie, maar door in de praktijk nieuwe mogelijkheden te ontdekken, te testen en te verankeren. Urgentie kan daarbij helpen. Inspireren, verleiden en motiveren kunnen eveneens waardevol zijn. Maar ze zijn geen vervanging voor het veranderen van de werkpraktijk door te experimenteren en leren.
Als ik als veranderaar niet alleen anderen wil veranderen, maar samen met hen wil ontdekken hoe verandering kan werken, moet ik ook bereid zijn mijn eigen aannames ter discussie te stellen. Mijn idee is niet af. Mijn analyse is niet de enige juiste. Mijn interventies moeten zich eveneens bewijzen. Ik ben dus niet degene die buiten de verandering staat en ervoor zorgt dat anderen in beweging komen. Ik maak zelf deel uit van het proces waarin betekenis ontstaat, ideeën worden getoetst en nieuwe werkwijzen zich ontwikkelen.
Dat vraagt misschien wel meer dan het creëren van urgentie. Het vraagt om nieuwsgierigheid, bescheidenheid en de bereidheid om iets te leren wat je vooraf nog niet wist.
Urgentie is niet verkeerd. Draagvlak is niet onbelangrijk. En soms helpt dit om mensen te verleiden tot een eerste stap. Maar het wordt problematisch als we urgentie als vanzelfsprekend vertrekpunt nemen en de veranderopgave daarmee bij anderen neerleggen. Misschien moeten we daarom minder energie steken in de vraag hoe we anderen in beweging krijgen, en meer in de vraag hoe we met elkaar verandering realiseren. Niet alleen mensen moeten veranderen. Ook onze ideeën over veranderen mogen in beweging komen.