Bij Upgrade Estate draait het om veel meer dan het bouwen, realiseren en beheren van duurzame woon- en werkconcepten. Dienstverlening, community en beleving staan er centraal. Die ambitie gaat hand in hand met een talentgerichte organisatiecultuur, waarin medewerkers energie halen uit wat ze doen, met meer werkgeluk én tevreden klanten als resultaat.
Talentgerichtwerken is er geen losse HR-methodiek. Wat begon met een talentensessie in het managementteam, groeide gaandeweg uit tot een waarderende aanpak die vandaag doorheen de hele organisatie voelbaar is. Het fundament onder die aanpak is de talentbenadering van Luk Dewulf (auteur van oa. ‘ik kies voor mijn Talent’en mede-oprichter van K&S België). In deze blog vertelt Sofie Liekens, Chief Culture & People, hoe talentgericht werken mee de basis vormt voor de duurzame en sociale organisatiestrategie van Upgrade Estate.
Talent in het DNA van de organisatie
Upgrade Estate telt zo’n 125 medewerkers en een groot aantal jobstudenten. Het bedrijf ontwikkelt connecterende woonconcepten voor studenten en young professionals en groei kmo’s. Daarbij gaat het om meer dan wonen of werken alleen: dienstverlening, de community en beleving staan centraal. Zo wil het bedrijf ook sociale impact en maatschappelijke meerwaarde creëren. Die waardegedreven visie vertaalt zich ook naar binnen. “Talentgericht werken is voor ons een onderdeel van duurzame bedrijfsvoering”, vertelt Sofie Liekens, Chief Culture & People.
Start bij het managementteam
Dat deze talentgerichte aanpak zo breed ingang vond in het bedrijf, heeft volgens Sofie veel te maken met de plek waar het verhaal begon, bij het managementteam.
“Upgrade Estate stond voor een stevige groeispurt en zat met een belangrijke vraag: hoe organiseren we ons als organisatie om die groei mogelijk te maken? Samen met Luk Dewulf en met behulp van MyTalentBuilder bracht het managementteam de eigen talenten in kaart. Waar zit onze natuurlijke energie? Wie neemt vanuit zijn of haar talent het best welke verantwoordelijkheid op? Welke domeinen passen bij wie?
De oefening bracht niet alleen de individuele talenten in beeld, maar maakte ook zichtbaar waar de kracht van het managementteam als geheel lag. Zo bleek er in het volledige team bijzonder veel drive en energie aanwezig om anderen in beweging te krijgen. Dat riep ook nieuwe vragen op: hebben we daarnaast nog andere talenten nodig? Moeten we die binnen het managementteam ontwikkelen of elders in de organisatie zoeken?
Onze conclusie was dat die energie net de grote kracht van ons managementteam is. We bepalen waar we naartoe willen en kunnen vervolgens onze mensen en teams heel vlot meenemen in die richting.”
Talenten in teams
Het managementteam ervaarde zelf wat een talentgerichte en waarderende blik in beweging kon zetten. Het was dan ook een logische volgende stap om die aanpak door te trekken naar de teams. Medewerkers vulden de talententest van My Talent Builder in en gingen samen aan de slag met hun resultaten.
Deze resultaten kunnen ook leiden tot andere organisatorische keuzes. Sofie Illustreert dit met een voorbeeld uit het team Upkot Coaches. “De coaches hadden een zeer breed takenpakket: ze moesten goed zijn in community building, commerciele flair hebben en tegelijk ook heel wat facilitaire taken opnemen. Dat vraagt om een diversiteit aan talenten binnen een rol.
Door meer vanuit talent te kijken, werd ook de organisatie van die rol herbekeken. Een deel van de facilitaire taken werd ondergebracht bij facilitycoördinatoren, waardoor de coaches meer ruimte kregen om te focussen op waar ze het meest energie en voldoening uit halen en dat is voor velen vooral ‘bruggen bouwen’ en ‘mensen samenbrengen’.”
Je laten ‘talentiseren’
Hoe sterk de ‘talententaal’ intussen deel uitmaakt van de organisatiecultuur, werd misschien nog het meest zichtbaar tijdens een jaarlijkse inspiratietrip met alle medewerkers. “Samen met Luk Dewulf bedachten we vijftien ‘challenges’. Medewerkers kozen zelf de uitdaging waarvan ze voelden: hier heb ik zin in, hier kan ik iets bijdragen. Talent wordt immers zichtbaar in een bepaalde context, als het in actie komt”, vertelt Sofie. En precies dat gebeurde die dag. Door mensen te laten kiezen vanuit hun energie en sterktes, bleken zelfs ogenschijnlijk onmogelijke opdrachten haalbaar.
De volgende dag ging het nog een stap verder. Medewerkers mochten zich laten ‘talentiseren’, zoals de totems bij de scouts. Ze benoemden hun meest gekoesterde talent en kregen van collega’s tijdens een ‘positieve roddel’ te horen waar en hoe zij dat talent in actie zagen. Voor sommige medewerkers werd het een bijzonder emotioneel moment: een soort complimentendouche waarin heel concreet werd wat zij voor anderen betekenen.
Vandaag krijgen ook nieuwe medewerkers die ervaring mee. Tijdens de onboarding reflecteren ze over hun talenten en gaan ze bij collega’s op zoek naar hoe die talenten zichtbaar worden. In het interne performanceplatform heeft bovendien elke medewerker een profielpagina waarop naast ervaring ook de talenten zichtbaar zijn.”
Talenten als kompas voor leiderschap
Ook in het ontwikkelingstraject voor leidinggevenden wordt bewust vanuit talent gewerkt. Upgrade Estate onderscheidt drie ‘leadership skills’: vooruitdenken en bijsturen, delegeren en organiseren, en coachen en motiveren. Niet elke leidinggevende hoeft in elk van die domeinen even sterk te zijn. Iemand kan bijvoorbeeld veel talent en energie hebben voor coachen en motiveren, maar minder voor vooruitdenken. “Dat hoeft geen probleem te vormen”, zegt Sofie. “Als leidinggevende blijf je er natuurlijk wel verantwoordelijk voor.
De vraag is dan hoe je die verantwoordelijkheid op een manier kunt organiseren die bij je past. Kan een tool of proces ondersteunen? Kun je een andere leidinggevende als sparringpartner inschakelen? Is een opleiding zinvol? Of heb je aanvullende competenties nodig in je team? Zo wordt talent niet gebruikt om verantwoordelijkheden uit de weg te gaan, maar om bewuster te kijken hoe jouw energie het meest rendeert.”
Gelukkige medewerkers, gelukkige klanten
Die aandacht voor talent is bij Upgrade Estate geen doel op zich. Ze sluit rechtstreeks aan bij de bedrijfsstrategie. De organisatie zet sterk in op stakeholder en customer intimacy en vertrekt daarbij van een eenvoudige overtuiging: duurzame klantrelaties bouw je met medewerkers die zelf vertrouwen, energie en werkplezier ervaren en ook uitstralen.
De cijfers zijn sterk. Upgrade Estate haalt een Trust Index* van 89% en scoort ook hoog op medewerkerstevredenheid. Voor stakeholder- en klanttevredenheid ligt de interne KPI op 80%, een niveau dat de organisatie jaar na jaar haalt.
Bewust stilstaan bij mentale gezondheid
Betekent dat dat bij Upgrade Estate iedereen altijd in flow zit? Natuurlijk niet. Ook daar botsen mensen op grenzen, lopen teams soms vast of verliezen medewerkers energie. Net daarom vindt Sofie het belangrijk dat ook die momenten bespreekbaar zijn.
“De woorden woord ‘energieverlies’ of ‘spanning’ zijn bij ons geen taboe. In de interne skilltraining wordt bewust stilgestaan bij mentale gezondheid en de risico’s van overspanning. We besteden bijna een halve dag aan de vraag: hoe houd je voor jezelf je energie hoog? Wat kun je daarin doen in je werk, maar ook privé?
Vroeger droeg ik de titel Chief Happiness Officer. Na verloop van tijd kreeg ik het steeds moeilijker met deze titel. Want in welke mate kun je als organisatie verantwoordelijk zijn voor het geluk van iemand anders? De focus verschoof steeds meer naar het creëren van een context waarin mensen zelf kunnen ontdekken wat hen energie geeft en waar ze het best tot hun recht komen. Door mensen zoveel mogelijk vanuit hun talent te laten bijdragen, ontstaat energie om samen straffe resultaten neer te zetten. Daar zijn we hier allemaal van overtuigd.”
*Great Place to Work survey